產(chǎn)業(yè)鏈布局

　　除了多產(chǎn)品系的整合之外，家電廠商也將觸角延至產(chǎn)業(yè)鏈上下游。上至核心配件，下至渠道建設(shè)。一方面掌握核心技術(shù)和產(chǎn)品定義權(quán)，并為終端生產(chǎn)供應(yīng)必備的支持，防止盈利受上游成本牽制；另一方面，爭取渠道話語權(quán)，避免受到壟斷連鎖巨頭盤剝，控制銷售渠道的管理，并提前布局新的利潤增長點(diǎn)。

　　這種擴(kuò)張首先反映在今年的彩電生產(chǎn)中。為了克服核心技術(shù)缺乏及周期性影響導(dǎo)致的液晶面板上游價(jià)格難控問題，海信、TCL、康佳、創(chuàng)維、長虹等國內(nèi)主要彩電企業(yè)紛紛以參股或技術(shù)合作等方式建立了自己的液晶模組工廠，TCL還投資50億元，參與興建第8.5代液晶面板生產(chǎn)線項(xiàng)目。

　　據(jù)海信電器總經(jīng)理劉洪新介紹，海信電器自制液晶模組后成本顯著下降，比外購模組價(jià)格降低了至少3%，僅2009年上半年就給公司帶來了至少4000萬元新增效益。劉洪新表示：通過向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，擴(kuò)大液晶模組的生產(chǎn)規(guī)模，大幅提升了平板整機(jī)產(chǎn)品的成本可控范圍。12月3日, 海信電器非公開發(fā)行股票獲得證監(jiān)會(huì)發(fā)審委核準(zhǔn)，計(jì)劃新建5條液晶模組一體化生產(chǎn)線，每年新增模組產(chǎn)能500萬臺。

　　如果上述募投項(xiàng)目能夠順利實(shí)施，海信電器將建有8條液晶模組生產(chǎn)線。屆時(shí)，海信電器的液晶模組產(chǎn)能將達(dá)到650萬臺。劉洪新表示，這將能夠滿足海信整機(jī)生產(chǎn)50%的需求。

　　此外，四川長虹也在大力研發(fā)等離子、液晶、OLED等多種核心顯示技術(shù)；并且還通過控股華意壓縮，掌握著重要的發(fā)動(dòng)機(jī)制造資源。長虹企業(yè)策劃部部長劉海中將之歸結(jié)為產(chǎn)品定義權(quán)的問題。他告訴記者：如果產(chǎn)品架構(gòu)完整，便能在上下游資源配置上主動(dòng)調(diào)控，并爭取最大程度地匹配整機(jī)生產(chǎn)的需要�！罢莆债a(chǎn)業(yè)鏈上游的關(guān)鍵部件和核心技術(shù)，就等于把握了產(chǎn)品的定義權(quán)；之后再提升內(nèi)部的管控、資本運(yùn)營的融合以及技術(shù)創(chuàng)新能力，就可以最大程度地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)�！眲⒑Ｖ斜硎�。

　　而除了實(shí)力家電企業(yè)積極布局上游核心器件生產(chǎn)外；在產(chǎn)業(yè)鏈下游，家電下鄉(xiāng)的經(jīng)驗(yàn)也再一次印證，渠道將是家電廠商又一個(gè)發(fā)展機(jī)遇。業(yè)內(nèi)人士指出：家電特別是黑電的生產(chǎn)利潤已經(jīng)很薄了，渠道的機(jī)會(huì)巨大，并將面臨重新洗牌；這不僅體現(xiàn)在農(nóng)村綜合型品牌專賣店的建設(shè)方面，更有網(wǎng)絡(luò)銷售、商用渠道銷售等種種機(jī)會(huì)。

　　值得注意的是：商用渠道銷售也正受到國內(nèi)外家電巨頭的重視。據(jù)海信人士透露，家電連鎖銷量目前占到銷售總數(shù)的40%，而商用渠道的銷售已近20%；雖然單品利潤不如零售高，但總量大的優(yōu)勢非常突出。

　　另外，韓國家電巨頭LG電子也于今年進(jìn)行了改組，特別成立了商業(yè)解決方案事業(yè)部，致力于B2B產(chǎn)品和解決方案的開發(fā)。LG電子商業(yè)解決方案公司執(zhí)行副總裁裴在勛告訴記者：截止到今年第三季度，LG商用業(yè)務(wù)累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入25.4億美元，比去年上升了50%，約占總收入的10%。2010年希望仍保持這樣的增速，并從單純的硬件銷售向提供軟件及綜合解決方案的方向轉(zhuǎn)變。

　　業(yè)內(nèi)人士指出：隨著世博會(huì)的召開以及國家對于旅游產(chǎn)業(yè)振興意見的深入執(zhí)行，可以預(yù)見未來幾年內(nèi)，以顯示器為主的中國行業(yè)及酒店等公共領(lǐng)域的商用家電需求，將會(huì)集中爆發(fā)。對此國外家電巨頭已經(jīng)在布局，中國企業(yè)也需盡早行動(dòng)。

　　下一站：國際

　　一位整合中的家電廠商高層透露：家電集團(tuán)的資本整合，是為了實(shí)現(xiàn)國際化。

　　而其中某些整合完畢的企業(yè)，已經(jīng)在國際市場嘗到了甜頭。以海信為例，原來以貼牌生產(chǎn)為主的海信整合后有了更充足的資金和實(shí)力來主推自主品牌。據(jù)悉，其上半年出口增長達(dá)到200%，是出口表現(xiàn)最好的一年。另外，國內(nèi)液晶電視前三個(gè)季度的出口額增長5.4%，而海信卻增長60.7%。以至于廠商自己也感嘆：“做自主品牌還是好�！�

　　在推動(dòng)國際市場銷售方面，海信奉行有選擇性地循序推進(jìn)方案，目前在銷售效果好的澳洲，份額已達(dá)到前三。海信內(nèi)部人士表示：這比全面鋪開做收益更大。

　　除此之外，建立在已有的電器軍團(tuán)基礎(chǔ)上，海外并購也成為家電廠商加速國際化的重要手段，這一點(diǎn)在海爾身上表現(xiàn)突出。繼以約8000萬新元(約合3.5億元)控制斐雪派克20%的股權(quán)并成為第一大股東后，海爾集團(tuán)的海外并購并沒有就此中止，據(jù)傳新目標(biāo)是GE的家電業(yè)務(wù)。

　　但無論橄欖枝拋向誰，短期內(nèi)追求規(guī)模的繼續(xù)擴(kuò)大已不再是海爾管理層的首要目標(biāo)，完成“從制造業(yè)向服務(wù)引領(lǐng)下的制造業(yè)轉(zhuǎn)型”才是最關(guān)鍵的。從這方面來講，無論是斐雪派克還是后來可能的GE家電，被收購者的制造資源的重要性越來越被淡化，品牌及渠道影響力才是海爾選擇的標(biāo)準(zhǔn)。效法IBM，這也許將成為家電企業(yè)走出利潤微薄的制造業(yè)的轉(zhuǎn)型范本，不過，仍要基于自身整合與有效管理的堅(jiān)定基礎(chǔ)。

　　家電集團(tuán)內(nèi)部的資本整合似乎接近尾聲，但管理、營銷、品牌建設(shè)以及渠道的融合任重而道遠(yuǎn)，是否能夠起到整合初的收益預(yù)期，并以此為基礎(chǔ)征戰(zhàn)2010年的家電市場并實(shí)現(xiàn)國際化，尚需時(shí)日觀察。溫婷