焦點(diǎn)二 跨不過的“前車之鑒”

　　“我覺得企業(yè)確確實(shí)實(shí)需要當(dāng)兒子養(yǎng)，但是要當(dāng)豬賣。為什么呢？這是市場行為，你算得上賬要去做，算不上賬你就不要去做�！薄�—朱新禮

　　主持人：改革開放三十年，中資企業(yè)“遠(yuǎn)嫁”海外的案例不勝枚舉。其中成功者有之，失敗者同樣眾多。從小護(hù)士、美加凈等日化品牌的消解，到樂百氏等飲料品牌的黯然褪色，經(jīng)歷過冷凍甚至毀滅打擊的中國民族品牌，再次面對外資并購時，確實(shí)多了幾分忌憚和憂慮。我們應(yīng)該如何理解這些前車之鑒？

　　李肅：我1988年給天府可樂公司總經(jīng)理李培全做顧問時，就開始反對扼殺中國民族品牌的飲料企業(yè)。 本來，外資進(jìn)入天府可樂的前提是承諾全力做好天府品牌。僅僅一年多之后，他們就開始雙品牌運(yùn)作，但還是同意兩大品牌各占50%。但不過五年之后，著名的天府可樂品牌就被跨國公司雪藏，現(xiàn)已瀕于消亡。

　　前車之覆，后車之鑒。今天，果汁飲料產(chǎn)業(yè)又遇20年前的碳酸飲料同樣遭遇。我認(rèn)為一旦收購?fù)瓿�，匯源這一民族飲料的知名品牌早晚難逃一死。

　　當(dāng)今世界的全球一體化，對每個國家的民族經(jīng)濟(jì)來說，最有價值的戰(zhàn)略資源已不是物質(zhì)財富而是公司品牌。無形品牌已成為經(jīng)濟(jì)全球時代經(jīng)濟(jì)競爭的戰(zhàn)略制高點(diǎn)，強(qiáng)大的品牌不僅可以帶來巨大的全球市場，而且可以吸納全球性的一流人才，并從資本市場拿到巨額的資金。與發(fā)達(dá)國家相比，落后的發(fā)展中國家只有有形物質(zhì)資源而缺乏無形品牌資源，只能靠自然資源和廉價勞動力進(jìn)行國際交換。但是，發(fā)達(dá)國家對待品牌的態(tài)度完全不同，從議會到政府，從企業(yè)到民眾，所有人都在為保護(hù)民族品牌而戰(zhàn)。

　　1988年，美國國會通過了《綜合貿(mào)易和競爭法》，總統(tǒng)有權(quán)阻止外國利益集團(tuán)所進(jìn)行的被視為對國家安全構(gòu)成威脅而對美國公司法人的并購或接管。2007年7月26日，布什總統(tǒng)正式簽署經(jīng)國會批準(zhǔn)的《2007年外國投資與國家安全法案》，表明美國進(jìn)一步強(qiáng)化了對外國公司并購或投資美國資產(chǎn)的審查和限制。法國政府則是直接推動本土企業(yè)的重組，阻止外國公司并購。與中國同處亞洲的日本設(shè)有專門的行政委員會——公正交易委員會，監(jiān)控外資并購日本企業(yè)或品牌案件，日本法院對外資并購行為有權(quán)發(fā)出停止令。

　　王志樂：首先，應(yīng)該說，每次并購的情況都屬于個案，無論前面有多少次失誤，都不代表本次也同樣失敗。從整體來看，我們應(yīng)當(dāng)尊重企業(yè)家的決策，給企業(yè)家良好的經(jīng)營環(huán)境。畢竟匯源公司決策者對公司面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)最清楚，對做出何種戰(zhàn)略決策最有發(fā)言權(quán)。匯源公司的大股東要接受可口可樂的收購一定有其道理。收購與否是企業(yè)行為，并不是別人的行為。

　　其次，我們應(yīng)當(dāng)尊重企業(yè)發(fā)展的自身規(guī)律，從企業(yè)發(fā)展規(guī)律看待并購。賣出企業(yè)和買入企業(yè)都是企業(yè)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的重要措施。我們應(yīng)當(dāng)尊重市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則，從市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則看待外資并購。品牌是企業(yè)競爭的資源，也是競爭中形成的。我們要在這個并購事件中保持平和的心態(tài)，不要把并購意識形態(tài)化。我們不要用這個概念把手腳束縛住。要以全球視野看待并購，全球這么大的并購潮流不參與進(jìn)去，我們的企業(yè)怎么成長？我們的產(chǎn)業(yè)如何壯大？

　　焦點(diǎn)三 誰的民族品牌？

　　在我們艱苦、沒錢、沒有經(jīng)驗(yàn)、沒有改革開放的時候，我們不怕什么，反而我們成功地舉辦奧運(yùn)，我們中國人已經(jīng)揚(yáng)眉吐氣了，我們還害怕一個品牌？我認(rèn)為，改革開放30年了，既然開放，就不要太狹隘地講民族品牌。難道說你愛國，就不坐波音737了嗎？所以我認(rèn)為，必須要有一個胸懷和眼光，要有一份自信。 ——朱新禮

　　主持人：關(guān)于民族品牌問題。有專家認(rèn)為，“民族品牌”的真正價值在于通過文化歸屬感決定了資本所有者的最后分配，這也是世界各老牌經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國力挺本國優(yōu)勢品牌的真正原因。我們究竟應(yīng)該如何看待匯源果汁這個品牌的“外嫁”？

　　王志樂：大家愛護(hù)民族品牌的心我們都可以理解，誰不想中國的品牌能夠強(qiáng)大？但是我們要從法律上來判斷這個概念，我覺得有一定的困難。什么是民族品牌？中國人控制的品牌是民族品牌，還是說在中國本土產(chǎn)生的品牌是民族品牌？在一個品牌去登記、注冊的時候，你一定會發(fā)現(xiàn)，這個品牌不是以中華人民共和國注冊的，也不是以中華民族注冊的，它是以某某企業(yè)注冊的，也就是說，存在一種品牌是中國企業(yè)的品牌，而不是中國民族的品牌。你要把一個企業(yè)品牌上升到民族品牌來討論，我認(rèn)為就有點(diǎn)把一個經(jīng)濟(jì)行為、市場行為政治化了或者是意識形態(tài)化了。所以我覺得這個問題是不是應(yīng)該從尊重企業(yè)和市場規(guī)律來看這個事。

　　李小筠：關(guān)于因這次收購而失去“民族品牌”的說法，其實(shí)是對情況不了解所引起的誤解。匯源品牌由匯源香港上市公司擁有，而匯源香港上市公司近60% 由達(dá)能、境外公眾股東和一家美國的私人投資基金擁有。因此，這次交易前和交易后品牌的持有是從一家外國公司轉(zhuǎn)到另一家外國公司，并沒有民族品牌流失。

　　可口可樂建議收購匯源，其中一個承諾是保留匯源品牌，繼續(xù)將品牌發(fā)展，同時利用可口可樂的國際市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)等資源，令匯源品牌可以不斷壯大，員工會有更好的發(fā)展機(jī)會，而中國消費(fèi)者亦繼續(xù)可享用更多匯源品牌的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

　　可口可樂自1927年進(jìn)入中國，80年來一直致力與中國同步發(fā)展，除了在中國投資興建30多個裝瓶廠外，還帶來先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)，為中國消費(fèi)者提供更多優(yōu)質(zhì)飲料選擇。近年本公司積極發(fā)展一系列不帶氣飲料，包括果汁飲料美汁源、果粒橙及原葉茶飲料，以供消費(fèi)者有更多選擇。為配合這發(fā)展策略，可口可樂公司計劃通過此項收購加強(qiáng)飲料業(yè)務(wù)。匯源在中國是一個發(fā)展已久及成功的果汁品牌，對可口可樂中國業(yè)務(wù)有相輔相成的作用。