“洗腦”式管理源于企業(yè)權力架構不合理

　　王效金在上任之初，就認為一個企業(yè)就應該有一種“效忠精神”。他甚至在公開場合說，王效金就是古井，古井就是王效金，而效忠古井就是效忠王效金這個人，而效忠王效金的目的就是為了古井的發(fā)展，是為了每一個職工的發(fā)展。

　　為此，王效金在2002年進行了著名的“鐵篦梳理”，即集團的管理人員要用“鐵篦子”梳理自己思想行動上與市場經濟不相適應的問題；要梳到痛處、理到本質，梳理出內心深處的落后意識。

　　“鐵篦梳理”所形成的震動，在古井歷史上是前所未有的。一些老同志至今提起來仍然“心有余悸”：比“文革”還要厲害，不換腦筋就換人，批判不深就下崗，而結果就是，一些沒有“梳理”好自己思想的人開始調職、離職。

　　據(jù)古井人講，在古井集團，王效金一天至少有一半的時間在不停地講話�；蛘呤菍ν饷娴目蜕�、記者、政府官員、各界朋友不停地說，或者是對內部的人員，不停地發(fā)號施令，大談資金的感想見聞，或者就是召集有關人員開始向他們灌輸自己的思想和想法。他能連續(xù)談五個小時，喝兩瓶水，抽兩包煙，而且一直聲若洪鐘，毫無倦意，連一次廁所都不去。

　　在輿論宣傳上，王效金不僅在公司上下，組織各種各樣的學習班、培訓班、公司大會、職工對話會。在《古井報》上，可以看到各種形式宣傳王效金的文章，像“給王廠長畫像”、“王效金故事”、“王效金的經營之道”、“董事長信箱”等專欄就有好幾個；報道王效金講話、活動的報道更多；連續(xù)幾年推出“向董事長學習”、“向王效金學習什么？”、“古井離不開王效金”的社論更是時常出現(xiàn)。

　　古井的廣告宣傳人員，在樹立王效金形象上也是費勁心機，除了傳統(tǒng)的媒體外，又開發(fā)了許多新途徑。一是把王效金著的《總要比別人好一點》這本書，當作禮物放在古井的高檔酒中，讓全國的消費者都能看到王效金。另一個就是把王效金的頭像激光印在古井貢酒的酒瓶上，在中央電視臺和地方電視臺反復播放，既是一種防偽也是一種宣傳，這種方式可以說在國內企業(yè)中是獨一無二的。

　　古井集團一位內部人士告訴記者，當時古井上繳的稅收占了亳州市本級財政的30%以上，被稱為市里的財政銀行，“亳州什么時候需要錢了，基本都是找古井，所以大家都要看他的臉色行事，而且市區(qū)三分之一的人都和古井有關，外部幾乎沒有人可以動他�！�

　　而且在改制初期，王效金“想方設法弄掉與他意見不和的高管，再提拔上來一些人”，這樣內部基本也就沒有人敢監(jiān)督了。

　　“這就表示國有企業(yè)在權力架構上一直都有問題�！卑不帐�國資委一位專家認為，大部分國有資產管理制度的設立，都是建立在管理者會一心為公的基礎上，認為他們會保證國有資產不會受到個人利益所侵犯，會嚴格地遵守與執(zhí)行政府各種法規(guī)法令。

　　“國有資產管理條例與法規(guī)更多的是要求管理者應該做什么，但卻沒有一種約束的方式來引導國企領導人的個人行為，像這種‘洗腦’式管理的出現(xiàn)就很難避免了�！彼�說。

　　監(jiān)督懲處體制失靈 “一把手”成“一霸手”

　　2003年下半年，古井集團遭遇總額達到1億元的國債投資損失，再加上隨之被曝光的三年合計高達15355.4萬元的“偷稅”風波，2005年7月，古井貢股價創(chuàng)下了1.61元的歷史低點。

　　日益頹廢的市場逼著古井進行改制，在古井集團職代會上，王效金說，為了順利實現(xiàn)改制，“政府這次拿出1.6億多元資金來獎勵，員工的獎勵大約是8600萬元，管理層的獎勵大約是7600萬元”。古井集團的員工告訴記者，根據(jù)2004年改制的方案，古井集團普通職工平均每人將分到3萬元左右的股權，副總經理以上的高層平均分到80萬元左右的股權，而王效金“一人獨享1000萬元的股權”。

　　古井的員工向記者透露，這樣算來企業(yè)的中高層占據(jù)了總股權的近一半，比例懸殊的分配方案在古井掀起了軒然大波。自改制方案通過后，古井集團隨即發(fā)生了一場人事地震：集團到旗下的多家子公司，有多名高層的職務被撤掉或被調離到其他崗位，逼得不少員工以罷工表示抗議。

　　亳州市國資委一內部人士說，國企領導和一般的黨政機關領導干部不同，不僅掌握著“人權”，還掌握著“財權”，在企業(yè)里擁有絕對的權威，往往很容易摧毀企業(yè)內部的監(jiān)督體系，從而產生各種違規(guī)行為。

　　而且在地方上，只要企業(yè)能做大做強，地方領導就滿意，對企業(yè)負責人的其他行為基本也就是睜一只眼閉一只眼。這時候，腐敗就會趁虛而入，將利益的天平向自己的“利益集團”傾斜。

　　據(jù)了解，王效金的親信劉俊德在擔任古井貢董事長期間，私自挪用巨額公款進行炒股，損失了一個多億，而且劉還指示多個子公司搞委托理財，大多巨虧，給古井帶來了數(shù)億損失。在古井高層多次向王效金反映情況時，他大多時間“沒有理會”，后來迫不得已讓劉“引咎辭職”，同時又安排劉做古井集團的副總裁，職務不降反升。

　　而且古井貢近年來在王效金的治理下日漸式微，凈利潤從1997年最高的1.9億元下滑至2003年的0.2億元。到了2003年下半年，共有1億元的投資流失。而這些投資大都是王效金一個人決定的。

　　而王效金幾乎從來就沒有進行過認真地反省。他曾表示：“鑒于古井人員的素質和目前的狀況，過去實行集權式管理，隨著公司規(guī)模的擴大，又采取了適當?shù)姆謾喙芾恚�這種分權也是建立在集權管理基礎上的分權管理。銷售公司未來的管理模式有可能走向在集權管理基礎上的分權管理。走向一個什么格局？就是大集權———中集權———小集權，把大大小小的權力集中在優(yōu)秀分子手里，從而避免一些市場的混亂和管理不到位�！�

　　記者在古井采訪期間，感受最深的是過去的古井管理過于集權，有章不循。據(jù)亳州市檢察院提供的情況，在王效金任職期間，無論是領導者崗位，還是物資采購、計劃、財務、人事等關鍵環(huán)節(jié)和重點部位，均有相應的責任制度，但在執(zhí)行中卻大打折扣，甚至將其束之高閣。

　　檢察機關在調查古井后，提出了幾點預防國企老總職務犯罪的建議，包括改革國企干部管理體制，做好國企經營者的選任和教育工作；強化國企外部監(jiān)督制約機制，確保權力健康運行；完善企業(yè)內部管理制度，使各項管理規(guī)范有序進行；堅持“打防并舉，重在預防”的反腐策略，對腐敗分子依法嚴懲，以儆效尤。

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