8月13日，中國聯(lián)通正式宣布，在與中國網(wǎng)通完成合并之后，新公司名稱將確定為：中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信(香港)股份有限公司，簡稱“中國聯(lián)通”。由此也意味著，中國網(wǎng)通“這個曾經(jīng)承載夢想的名字”行將消失。

　　中國網(wǎng)通品牌是近年來因企業(yè)重組并購而消失或即將消失的諸多品牌中的一個，同時也是比較知名、引起人們廣泛關(guān)注的一個。即將謝幕的中國網(wǎng)通，促使人們進一步思考企業(yè)并購與企業(yè)品牌建設(shè)之間的關(guān)系。

　　品牌是并購的要素之一

　　在企業(yè)并購所涉及的諸多要素中，品牌常常占據(jù)非常重要的位置，甚至是整個并購行動的核心。有一種情況是，某個企業(yè)收購另一企業(yè)的品牌所有權(quán)，與資產(chǎn)并購有所不同，這種并購并不涉及企業(yè)間有形資產(chǎn)的整合，而僅僅是無形資產(chǎn)———品牌所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。當然，實踐中更多并購行為涉及并購各方有形資產(chǎn)的整合，但品牌是整個并購行動的必備要素。比如在最近幾年間，不少中國企業(yè)以一些效益不佳但品牌較好的跨國公司業(yè)務部門為目標，通過并購國外品牌，迅速實現(xiàn)品牌國際化，推動自有品牌的發(fā)展和擴張，例如聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務、TCL并購湯姆遜，等等。

　　在全球范圍內(nèi)的商業(yè)活動中，品牌并購一直被廣泛運用。其中，有兩種情況最為普遍。一是通過品牌并購完善企業(yè)的產(chǎn)品線。例如在今年2月份，SUN公司完成對世界上最受歡迎的開源數(shù)據(jù)庫開發(fā)商MySQLAB的并購，SUN隨即向市場推出了MySQL完整的產(chǎn)品線和企業(yè)服務；用友審計軟件公司于2006年并購諾德迅公司，以此將其產(chǎn)品線橫跨審計、稅務等領(lǐng)域，并形成高中低搭配的系列。二是通過品牌并購進入新的區(qū)域市場，例如中國移動于2005年通過收購香港華潤萬眾公司，成功涉足香港電信市場；2004年，亞馬遜公司通過收購卓越網(wǎng)從而進入中國的網(wǎng)絡零售市場。

　　對并購的雙方來說，都不應忽視對品牌價值的評估與考量。只有清楚地了解目標品牌所處的市場位置及潛力，并購方才能做出正確的并購決策，而被并購方則可以開出一個合理的并購報價。2006年，全球第一大啤酒巨頭比利時英博啤酒集團以58.86億元的價格，收購凈資產(chǎn)僅5億多元的福建雪津啤酒100%股權(quán)。英博集團表示，其看重的是雪津品牌在中國華南市場的領(lǐng)先地位，而58.86億與5億之間的差價，充分體現(xiàn)了雪津品牌的價值。相形之下，在此次中國聯(lián)通與中國網(wǎng)通的合并中，中國網(wǎng)通的品牌價值直接被忽略。

　　并購后的品牌策略選擇

　　在作出品牌并購的決策之后，并購方緊接著要解決的問題在于確定什么樣的品牌戰(zhàn)略，以便對已有品牌和購入品牌進行整合。并購過程中品牌整合的風險，與知識產(chǎn)權(quán)、公司治理等其他方面的風險一樣，需要小心規(guī)避。

　　在大多數(shù)并購中，被并購的品牌其命運往往是走向消亡。但對某些品牌而言，以直接消亡式的并購策略進行快速替換或“雪藏”，可能并非最優(yōu)策略。越來越多的并購者意識到一個知名品牌往往具有深厚的歷史背景和豐富的傳奇故事，這些品牌“背書”的內(nèi)容可以有效地促成消費者作出購買決策。因此，并購者應當尊重消費者和品牌之間的關(guān)系，以更平滑的方式實現(xiàn)過渡。

　　在并購后的品牌整合方面，不乏成功案例。2002年，惠普并購康柏電腦，如何處理康柏的品牌成了足以影響并購決策的大問題。最終，惠普決定保留康柏品牌，因為在服務器領(lǐng)域，在家用電腦領(lǐng)域，康柏都要大于惠普，如果康柏品牌消失，新惠普很難做到1+1>2的效應。并購之后，康柏品牌的目標瞄準家庭辦公室市場；而惠普則針對游戲和家庭娛樂用戶。而匯豐銀行(HSBC)被認為是另一個經(jīng)典。匯豐通過一系列的并購，將觸角延伸到世界各個角落。匯豐很清楚，在某些地區(qū)，如果放棄當?shù)卦瓉淼钠放贫鴪猿指挠萌�球統(tǒng)一的“HSBC”形象，會對業(yè)務產(chǎn)生負面影響。于是，匯豐先將其他地方品牌與HSBC標識并用，隨后再漸漸統(tǒng)一過渡到“HSBC”。在此過程中，匯豐與各股東就與品牌轉(zhuǎn)換相關(guān)的問題進行溝通，取得支持；在外部，匯豐則投入廣告和公關(guān)力量進行支持。結(jié)果是，HSBC憑借其更強大、更廣泛的市場影響力，超越其他眾多地方品牌，最終被選作公司的全球品牌。

　　對照惠普與康柏并購案和匯豐并購案，中國網(wǎng)通品牌因公司合并而迅速消失，不能不說是一大遺憾。網(wǎng)通與聯(lián)通之間的業(yè)務具有較強的互補性。網(wǎng)通在固話和寬帶領(lǐng)域深耕多年，穩(wěn)居中國北方電信市場三甲之列，已經(jīng)積累了一定的品牌資產(chǎn)。尤其是在過去的四年中，作為奧運合作伙伴的中國網(wǎng)通，投入數(shù)十億元推進奧運寬帶戰(zhàn)略和營銷活動，使其寬帶業(yè)務品牌形象深入人心，并且有效提升了品牌的國際化影響力。網(wǎng)通可以有效地彌補聯(lián)通在這兩個領(lǐng)域的品牌劣勢和競爭能力缺陷。至少，網(wǎng)通可以成為新聯(lián)通旗下專業(yè)的寬帶業(yè)務品牌。但如果完全放棄網(wǎng)通品牌，而僅僅整合網(wǎng)通的資產(chǎn)和業(yè)務，這可能意味一方面網(wǎng)通過去數(shù)年間在品牌推廣方面巨額的資金投入全部“打了水漂”，另一方面，新聯(lián)通在未來卻需要另行支付大筆的費用來推廣“聯(lián)通寬帶”和“聯(lián)通固話”。

　　網(wǎng)通品牌謝幕的“意義”

　　中國網(wǎng)通在奧運服務中近乎完美的表現(xiàn)竟然成為絕唱，這讓很多人感到萬分惋惜。盡管很多人都認為中國網(wǎng)通品牌仍然有存在的價值，但這并不能挽回網(wǎng)通品牌隕落的趨勢。甚至在奧運進行期間，中國網(wǎng)通的廣告牌也已逐步被撤下。

　　聯(lián)通與網(wǎng)通的合并是中國“電信體制改革”的一部分，很大程度上并非市場導向的自主選擇行為，這是聯(lián)通與網(wǎng)通合并案與其他并購案例最大的差別，由此也決定了在整個并購案中，對網(wǎng)通品牌價值的考量被壓縮到最小范圍。有媒體認為，幾十億元的品牌再造投入和一場涉及到幾千億元的國家重點行業(yè)的重組相比，其重要性還不足以改變中國網(wǎng)通的命運。

　　應當說，對被并購品牌的取舍，取決于并購目的、品牌地位、競爭環(huán)境等極其復雜的因素條件，外界很難依據(jù)媒體報道等渠道透露出的零散信息對整個事件作出合理的判斷。但在此次聯(lián)通與網(wǎng)通的并購案之外，面對即將消失的中國網(wǎng)通品牌，人們應當重新認識品牌在企業(yè)并購活動中的價值。筆者上文提到的英博集團對雪津啤酒的收購只是一個特例。在近年來大量涉及國內(nèi)企業(yè)的并購案例中，即使是在市場主導的條件下，被并購方的品牌也似乎普遍未能獲得足夠的價值體現(xiàn)。筆者認為，如果一個網(wǎng)通品牌的消失能夠激發(fā)起中國企業(yè)品牌意識的集體覺醒，這也許可以算作中國網(wǎng)通品牌在謝幕之際所能體現(xiàn)出的最積極的意義。（劉明俊）