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業(yè)務整合、出擊新能源 寧高寧的“新中糧”版圖

2006年11月01日 14:24

   (聲明:刊用《中國新聞周刊》稿件務經(jīng)書面授權)

  借助生物能源戰(zhàn)略和相關多元化,老外貿(mào)企業(yè)中糧集團正在“脫胎換骨”

  ★ 本刊記者/王晨波

  寧高寧,自稱是央企的“放牛娃”,曾駕駛著“華潤戰(zhàn)車”南征北戰(zhàn)、并購不歇,涉獵多個行業(yè)、跨越多個省市,被業(yè)內戲稱為“中國摩根”。

  兩年前,他告別了耕耘了18年的華潤集團,來到已有54年歷史的老牌央企——中糧集團,從此似乎淡出了媒體的視野,潛心于中糧的轉型之道。斯時,寧甚至曾在紙上寫下108個思考題。

  兩年后的10月18日,寧高寧給出了“開題答案”,并拋出了“新中糧”的版圖,將其主業(yè)集中于糧食、食品貿(mào)易與加工、新能源、地產(chǎn)、酒店及金融等服務業(yè)。寧稱,“將在5至8個競爭性領域內爭取領先地位!

  事實上,這家老牌企業(yè)正在經(jīng)歷著“脫胎換骨”式的轉變,甚至換去用了13年之久的標識,換上從新中糧“組織里”“肌體中”長出來的新標識,這背后也是中糧反思、轉型、突破以及陣痛的過程。

  新多元化主義

  中國新聞周刊:中糧兩年來業(yè)務整合頻密,也堪稱國資委重組央企的標桿,其背后的邏輯是什么?

  寧高寧:兩年來,中糧入主新疆屯河、重組中土畜、中谷糧油、收購華潤酒精和華潤生化,這些實際上建立了一個從資產(chǎn)及戰(zhàn)略布局上完整的業(yè)務關系。

  以重組中土畜和中谷糧油為例,中糧偏重外貿(mào),而中土畜和中谷糧油重內貿(mào),他們跟中糧有著一定的互補的關系。中糧的出口產(chǎn)品可以通過中土畜和中谷糧油在國內采購、生產(chǎn)加工、運輸?shù)取?/p>

  當然,在全世界任何地方,大型企業(yè)合并都會給企業(yè)帶來極大的風險,因為兩家公司合并必然帶來新的矛盾。文化融合可能是最大的挑戰(zhàn)。中糧必須系統(tǒng)地把集團內的資源綜合利用起來,建立起創(chuàng)新的組織架構、評價方法和年輕、活躍的、面向市場的消費品公司企業(yè)文化,并持續(xù)推動。

  中國新聞周刊:對于中糧而言,多元化生存已經(jīng)成為現(xiàn)實,涉足眾多行業(yè)及企業(yè),中糧在企業(yè)多元化的思路上是怎樣的?

  寧高寧:中糧的多元化是有限度的多元化。集團今后不過度多元化,新進任何行業(yè)都將慎之又慎,目前的第一要務是發(fā)展好主營業(yè)務。

  另外,就是相關多元化,集團業(yè)務雖然多元,但行業(yè)之間一定要具備相關協(xié)同性,要有邏輯關系,能互相支持,形成合力。

  中國新聞周刊:中糧集團多個品牌共存,其子品牌與母品牌的協(xié)同似乎比較薄弱,品牌忠誠度也受到挑戰(zhàn),中糧在品牌上的思路是什么?

  寧高寧:多個雜亂、模糊的品牌,必定不是強有力的品牌,需要進一步清晰、集中,使消費者不容易產(chǎn)生混淆,能夠感受到我們的價值導向,從而提高中糧品牌的驅動力。在品牌消費品領域,中糧將以雀巢、通用磨坊為標桿,力爭三年內有新變化。

  出擊新能源

  中國新聞周刊:10月18日,中國第一個以木薯為原料,年產(chǎn)40萬噸燃料乙醇項目在廣西正式開工。中糧投資超過100億元布局新能源,當時是如何決定將生物能源納入中糧版圖的?這方面考慮是怎樣的?

  寧高寧:中糧非常適合做生物能源,我們很想進入這個行業(yè)。但在這方面,華潤已經(jīng)打下了很好的基礎。我是從華潤過來的,不好意思跟人家開口。去年8月的一天,在同事們的鼓動下,當時,我借著酒勁給華潤董事長打電話,問他們是否愿意把生物能源業(yè)務賣給中糧。后來他們同意了。

  因為,這個業(yè)務對我們很重要,對他們相對次要。新能源是未來中糧的核心業(yè)務之一,中糧希望借此進入新型能源產(chǎn)業(yè),成為國家能源戰(zhàn)略執(zhí)行主體,積極參與國家生物能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的籌劃與推進。同時,借助這個平臺,實現(xiàn)中糧集團的轉型。

  中國新聞周刊:中糧集團下一步的戰(zhàn)略構想是什么?

  寧高寧:從中糧自身的發(fā)展模式來看,中糧應該跳出老外貿(mào)的圈子。中糧所在的行業(yè)競爭愈演愈烈,中糧必須從國有大型企業(yè)變成一家國際一流的公司,我們的管理層很多都有國外學習工作的經(jīng)驗,他們知道國外是什么樣子。

  要做到這一點,中糧就必須做到公司整個業(yè)務鏈和價值鏈的循環(huán),不光是做外貿(mào),不光是做食品,還有食品加工和生物能源等。我們需要把集團內部的資源整合起來,對原有的業(yè)務單元進行戰(zhàn)略考量,進行業(yè)務重組,裁撤一些缺乏競爭力的業(yè)務單元,最終帶動組織和業(yè)務的協(xié)同。

  轉型是企業(yè)經(jīng)營風險中最大的風險,必須選擇我們能力最強的環(huán)節(jié),該舍棄的就堅決舍棄。我們正處在關鍵的轉變階段。這個階段我們會焦灼、艱苦,最少要持續(xù)兩三年時間。 ★

 
編輯:王菲】
 

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