中華英才網(wǎng)總裁張建國(guó)在接受本報(bào)記者采訪時(shí)表示，華為此舉“應(yīng)該是針對(duì)國(guó)家法律修訂做出的調(diào)整�！彼�認(rèn)為，新勞動(dòng)法體現(xiàn)了國(guó)家對(duì)勞動(dòng)者權(quán)益的重視，但在現(xiàn)有國(guó)情下，新勞動(dòng)法“十四條”將會(huì)給像華為這樣的創(chuàng)新公司帶來(lái)過(guò)重的企業(yè)責(zé)任壓力。

　　知情人士評(píng)價(jià)說(shuō)，華為本次大刀闊斧地進(jìn)行人力資源體系的變革，的確“冒了不小的風(fēng)險(xiǎn)”。一方面，要做好眾多員工的溝通工作，以盡可能降低由此帶來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn)，以免影響到公司整體運(yùn)作效率；另外，公司對(duì)外的公共形象會(huì)否受影響，包括員工家屬在內(nèi)的公眾是否充分理解？

　　該人士也表示，華為此舉是不得已而為之，是“以主動(dòng)的方式一次性地解決未來(lái)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)”。

　　記者采訪時(shí)，有不少員工對(duì)公司此舉表示理解。此次集體辭職員工基本都如數(shù)再次與公司簽約，也有少數(shù)員工在與公司進(jìn)行充分溝通后自愿辭職并不再簽訂新的勞動(dòng)合同。

　　而據(jù)知情人士透露，這部分自愿辭職的老員工大致為以下兩種情況：自愿歸隱的“功臣”——工作年限都較長(zhǎng)，早年為公司開(kāi)疆拓土，也擁有公司較為豐厚的公司虛擬受限股；早年的功臣，但在華為內(nèi)部長(zhǎng)期實(shí)行的“干部能上能下”的干部調(diào)整中，已經(jīng)從管理等核心崗位調(diào)任普通職位的老員工，同樣擁有數(shù)量可觀的公司虛擬受限股，在平衡各方面收益后做出離職決定。華為還對(duì)年紀(jì)在45歲以上申請(qǐng)退休及因患重大疾病而申請(qǐng)退休的員工也做出了保留公司股票的決定。

　　事實(shí)上，在實(shí)行了20年的華為工號(hào)文化中，“20000”工號(hào)內(nèi)的員工有著不同一般的待遇：“20000”以內(nèi)，代表資歷(現(xiàn)行華為工號(hào)以進(jìn)入公司先后為序)，以及相應(yīng)的職位和財(cái)富。

　　華為早年創(chuàng)業(yè)實(shí)行“全員持股”計(jì)劃，所有員工按照一定比例，都可以每股一元的價(jià)格購(gòu)買股票，華為員工每年從公司享受的固定分紅在上世紀(jì)90年代中期前后一度達(dá)到每股0.7元；從2001年開(kāi)始，華為改變了過(guò)去以“一元一股”計(jì)價(jià)方式，開(kāi)始實(shí)行期權(quán)改革，員工獲得股票的資質(zhì)受到較為嚴(yán)格的限制，同時(shí)，老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為虛擬受限股，即以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是分紅，而是期股所對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分，期權(quán)的行使期限為4-10年。而隨著華為近三年來(lái)的擴(kuò)張，客觀而言，新員工所獲得的期權(quán)從資格審查到數(shù)量上都遠(yuǎn)不如創(chuàng)業(yè)時(shí)了。

　　而據(jù)本報(bào)記者了解，華為2002年公布當(dāng)年虛擬受限股的執(zhí)行價(jià)是每股凈資產(chǎn)2.62元，2003年為2.74元，至2006年，每股凈資產(chǎn)已達(dá)3.94元。高持股帶來(lái)的高收益也直接導(dǎo)致華為新員工對(duì)工號(hào)靠前的“員老”有看法，他們認(rèn)為不少老員工已成為“公司的貴族”，坐擁豐厚期權(quán)收益，而少了進(jìn)取之心。

　　知情人士說(shuō)，這或許正是任正非借機(jī)調(diào)整已根深蒂固的華為“工號(hào)文化”的根本原因之一。

　　事實(shí)上，華為在歷年人力資源體系建設(shè)及員工績(jī)效評(píng)估中，首要考慮的就是如何保持員工持續(xù)創(chuàng)造力。同時(shí)，在近兩年的華為文化梳理中，任正非不止一次在《致新員工書(shū)》、《天道酬勤》、《華為的核心價(jià)值觀》等文中提到華為一貫強(qiáng)調(diào)的“危機(jī)意識(shí)”。任正非近期亦在公開(kāi)講話中提到，華為的文化就是“以?shī)^斗為本的”文化。

　　華為榜樣：過(guò)高的標(biāo)桿？

　　為什么首先果斷出手的是華為？

　　有華為員工在天涯論壇發(fā)表評(píng)論說(shuō)“是華為這個(gè)做法是唯一的”。他同時(shí)發(fā)問(wèn)，如中興通訊、聯(lián)想、中國(guó)移動(dòng)、中石化等大公司如何操作呢？

　　中華英才網(wǎng)張建國(guó)向本報(bào)記者表示，關(guān)于新勞動(dòng)法的調(diào)整，已有不少企業(yè)在私下溝通中表示正在考慮應(yīng)對(duì)措施。他認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)可能都將會(huì)采用相對(duì)“平和”的方式，而華為集體辭職的方式并不具普遍意義。

　　而不少華為員工亦表示，此次“革命性”的做法，符合公司一向行事風(fēng)格。華為歷年進(jìn)行了一系列的人力資源制度變革以配合公司全球業(yè)務(wù)拓展的需要，包括“人崗匹配”和“定崗定薪”的薪酬制度改革，以及員工福利和保險(xiǎn)保障制度的改革等，其目的是保持企業(yè)的活力。其實(shí)華為發(fā)展史中，曾有過(guò)多次人力資源變革的事件。較大的兩次是：1996年，以華為董事長(zhǎng)孫亞芳為首的華為市場(chǎng)部中高層“先辭職，再重新競(jìng)業(yè)”，市場(chǎng)部干部全面“洗盤”，不少干部重新回到普通員工崗位；2003年所有公司中高層集體“申請(qǐng)降薪”。2002年前后，電信業(yè)冬天使華為業(yè)績(jī)面臨創(chuàng)業(yè)來(lái)首次下滑，在任正非帶頭下，超過(guò)300多名干部主動(dòng)申請(qǐng)降薪10%，以共渡難關(guān)。

　　任正非慣用運(yùn)動(dòng)的方式解決干部管理中面臨的難題。但知情人士認(rèn)為，此前的兩次集體辭職或降薪運(yùn)動(dòng)，其目的和規(guī)模都與本次大不相同，“前兩次都是針對(duì)干部，解決‘干部能上能下’的問(wèn)題，是干部管理體系的問(wèn)題，解決的是短期的問(wèn)題；而這一次則涉及到整體人力資源管理體系的調(diào)整，它解決的是今后長(zhǎng)期的人力管理問(wèn)題�！�

　　時(shí)至今日，華為列車正以加速度前行：2006年華為實(shí)現(xiàn)銷售收入656億元，同比增長(zhǎng)45%，其中65%收入來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。華為人士透露說(shuō)，今年華為收益還會(huì)保持30%-40%的高速增長(zhǎng)，華為正處在追趕國(guó)際一流設(shè)備商的征程中。因而，無(wú)論是過(guò)去，還是未來(lái)，保持內(nèi)部活力、推動(dòng)創(chuàng)新能力都是華為無(wú)法回避的問(wèn)題。

　　華為的作法可以復(fù)制嗎？

　　“我們公司目前還沒(méi)有聽(tīng)到具體計(jì)劃。”中興人士告訴本報(bào)記者，也聽(tīng)說(shuō)公司在做一些調(diào)整方案，但如華為這種作法不可能被中興效仿。而華為知情人士稱，華為的方案在流傳到部分大型國(guó)有企業(yè)后，樹(shù)立了一個(gè)“過(guò)高的標(biāo)桿”，“比如中國(guó)移動(dòng)、國(guó)有商業(yè)銀行，新勞動(dòng)法給大家制造的壓力是一樣的�！彼�同時(shí)透露，“聽(tīng)說(shuō)有部分公司正在采取以多個(gè)分公司與員工不同時(shí)期簽訂合同的方式分散風(fēng)險(xiǎn)�！�

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