“一路有我，華晨汽車”——伴隨著這句鏗鏘有力、充滿自信的廣告詞，華晨汽車在領路人祁玉民的帶領下，創(chuàng)造了中國汽車發(fā)展史上諸多驚人業(yè)績。馳騁在自主發(fā)展之路上的華晨汽車，將不斷超越自我，為國人制造出消費得起的精品汽車。

　　2006年至2009年12月末，華晨汽車預計實現(xiàn)整車銷售114萬輛、銷售收入1654.46億元、上繳稅金135億元，分別是“十一五”前21年(從1984年金杯汽車成立以來)總和的110%、153%、239%。

　　2009年，華晨汽車通過資本市場巧運作，實現(xiàn)國有資產(chǎn)增值與投資收益56億港幣。

　　五年前，瀕臨破產(chǎn)；五年后，鳳凰涅槃

　　“十一五”開局以來，華晨汽車企業(yè)技術創(chuàng)新步伐進一步加快。啟動整車開發(fā)及改型類項目32項，已實現(xiàn)批量生產(chǎn)的有16項；啟動發(fā)動機開發(fā)及匹配類項目40項，其中27項已實現(xiàn)批量生產(chǎn)。目前，華晨汽車已擁有319項技術專利(含國際專利85項)。到2010年，華晨汽車已在國內(nèi)建成沈陽、綿陽兩大整車生產(chǎn)基地，形成了15萬輛B級車、15萬輛A級車等乘用車和30萬輛輕客、輕卡、微面等商用車的產(chǎn)能規(guī)模；發(fā)動機產(chǎn)能達75萬臺。

　　經(jīng)過多年的積累與發(fā)展，培育并樹立了“中華”、“金杯”兩大國內(nèi)知名自主品牌。其中，“金杯”面包車市場銷量已突破88萬輛，市場占有率達50%，連續(xù)13年獨占國內(nèi)輕客市場半壁河山，成為中國輕客第一品牌；自“十一五”以來，中華轎車實現(xiàn)銷售38.5萬輛，成為自主品牌中的佼佼者。其中，中華駿捷累計銷售20萬輛，名列同級別自主品牌轎車銷量第一。

　　國際化邁上新臺階。華晨汽車與德國寶馬集團的合資企業(yè)——華晨寶馬公司一期項目連年超額完成3萬輛設計年生產(chǎn)能力，目前已成為國內(nèi)最成功的高端汽車制造企業(yè)之一。二期擴能計劃已順利啟動，30萬輛產(chǎn)能基地項目也正在緊鑼密鼓地籌備中；在埃及、越南等國建立了3家海外組裝廠，華晨汽車“3+1”出口格局形成并深化。

　　高速發(fā)展的華晨汽車，有效拉動了遼寧省及沈陽市工業(yè)經(jīng)濟。目前，在華晨汽車周圍聚集了226家零部件配套企業(yè)，供貨總額達到185億元；13萬人因華晨汽車而有了就業(yè)機會。每個華晨員工都從中受益，尤其是一線員工的薪金待遇得到了較大的提高。

　　然而，有誰能想到，五年前，華晨汽車卻瀕臨破產(chǎn)邊緣；五年后的今天，華晨汽車已脫胎換骨，鳳凰涅槃，信心倍增的華晨人正一步步向高速發(fā)展邁進。

　　祁玉民臨危受命

　　2005年以前，華晨汽車正處在前所未有的艱難時刻。舉目所見，華晨汽車盡被負面消息所包圍：高層管理者頻繁變動帶來人心浮動；大批人才流失嚴重損害了企業(yè)的研發(fā)能力；單一產(chǎn)品結構造成企業(yè)規(guī)模較�。还芾硭�平低下導致產(chǎn)品美譽度極低……華晨汽車資金鏈幾近斷裂，集團旗下三家上市公司股票價格大幅下跌，華晨汽車瀕臨破產(chǎn)邊緣。

　　多事之秋，遼寧省委省政府做出超常舉措。2005年5月，由主管工業(yè)的副省長任組長的華晨工作組進駐華晨，為企業(yè)號脈診斷，并采取了一系列措施穩(wěn)定了局勢。華晨汽車的下滑趨勢得到有效遏制，并開始出現(xiàn)轉機。為了使企業(yè)盡快擺脫危機，省委省政府果斷調整了華晨汽車的領導班子。同年12月，時任大連市副市長的祁玉民臨危受命，被遼寧省委省政府“空降”到華晨汽車任集團黨組書記、董事長、總裁。

　　當時，祁玉民自稱是汽車行業(yè)的“門外漢”，但他以優(yōu)秀企業(yè)家的膽識和經(jīng)營理念，挽華晨汽車于既倒。上任之初，他燃起“三把火”：

　　第一把火——果斷決策，讓中華尊馳價格回歸，帶來了中華尊馳的熱銷；催生被消費者譽為“小寶馬”的中華駿捷提前上市，使其持續(xù)熱銷多年，并多次躋身中高級轎車“萬輛俱樂部”。

　　第二把火——開展以品質為核心的“品質、品種、品牌”三品工程，提出了“品質先，方敢天下先”的經(jīng)營理念。依照德國寶馬的先進管理流程，引進寶馬管理團隊，聘請原寶馬高級管理人員擔任品質顧問，迅速解決中華、金杯在新產(chǎn)品研發(fā)和品質管理中存在的問題，大大提升了中華、金杯兩大自主品牌的美譽度和企業(yè)形象。

　　第三把火——大力推動管理改革，優(yōu)化運營。在研發(fā)、工藝、采購、商務等方面進行精細化管理降低成本，“十一五”開局至2009年10月累計降低成本38.4億元。通過集團內(nèi)部的大整合，先后關停并轉“低效、高耗”的非盈利企業(yè)59家。對物流運輸市場整頓成效更加顯著，將原來的40多家運輸隊伍整合為現(xiàn)在的3家，極大地提高了效率，簡化了管理，累計降低運輸成本6000余萬元。

　　經(jīng)過近幾年的穩(wěn)健發(fā)展，2008年，華晨汽車集團位列中國機械500強前20名，并躋身“世界機械500強”，名列第241位。

　　定“三高”戰(zhàn)略，走“三自”路徑

　　憑借多年積累的對企業(yè)管理的成熟經(jīng)驗，結合對華晨汽車的深入了解和對中國汽車發(fā)展大勢的深刻分析，祁玉民在中國汽車界拋出了“華晨汽車自主宣言”，指出，自主品牌汽車發(fā)展戰(zhàn)略，就是“高起點自主創(chuàng)新，高品質自主品牌，高目標跨越發(fā)展”的“三高”戰(zhàn)略。

　　這是中國民族汽車企業(yè)第一次向世人大聲宣告自主品牌企業(yè)的發(fā)展雄心和戰(zhàn)略。華晨汽車要站在巨人的肩膀上，以世界級的品質標準要求自己，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　在發(fā)展路徑上，祁玉民提出“通過自主創(chuàng)新、擁有自有技術、做好自主品牌”的“三自”方針，一針見血地指出了多年來困擾國內(nèi)汽車企業(yè)發(fā)展的問題和解決之道——那就是：堅持自主研發(fā)，掌握核心技術，擺脫外界的制約和束縛。在實踐中，華晨汽車也是國內(nèi)首家采用“以我為主，外部為輔”的高起點自主研發(fā)模式進行車輛研發(fā)的汽車企業(yè)，擺脫了以往“用市場換技術”甚至簡單抄襲的產(chǎn)品開發(fā)套路。

　　在快速發(fā)展的同時，華晨汽車在科學發(fā)展觀的指導下，充分總結發(fā)展經(jīng)驗，歸納出了推動華晨汽車不斷進步的“華晨模式”，即資本創(chuàng)新、研發(fā)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新，并引起了經(jīng)濟界和汽車界的廣泛關注。

　　整合世界資源，為我中華所用

　　長期以來，華晨汽車一方面高起點打造了“中華”和“金杯”兩大自主品牌(其中，中華品牌已成為國內(nèi)中高級轎車產(chǎn)品的主力軍，金杯品牌更成為商用車中“值得信賴”產(chǎn)品的代表)；另一方面，大力開展對外合資合作，重點突出與國際知名品牌尤其是與德國寶馬集團的合資合作。

　　2009年11月12日，中國優(yōu)秀自主品牌汽車企業(yè)華晨汽車和全球領先汽車公司寶馬集團，在莊嚴的人民大會堂正式簽約華晨寶馬二期擴建項目。祁玉民在簽約儀式上稱：“這標志著雙方在汽車產(chǎn)業(yè)新的發(fā)展階段，在新的平臺上，開始啟動新一輪更深層次、更廣泛內(nèi)容的合作。”正如祁玉民所說，此次成功簽約，標志著華晨汽車的對外合資合作邁上了一個新的臺階。未來華晨寶馬二期擴建項目建成投產(chǎn)后，將形成國內(nèi)高檔合資品牌最大的產(chǎn)能規(guī)模；成為國內(nèi)第一個合資品牌的出口基地；同時，德國寶馬的國際頂級發(fā)動機生產(chǎn)線也將在中國落戶。