中新社北京五月三十一日電 題：聯(lián)想談并購：國際化剛剛破題

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中新社記者 劉育英

　　一年前的五月一日，聯(lián)想克服種種艱難險阻，與美國政府達成協(xié)議，完成收購，國際化的新聯(lián)想順利啟動。今年的五月三十一日，聯(lián)想集團上面的聯(lián)想控股憑借二00五年的營業(yè)收入成為中國電子信息百強企業(yè)之首，其中聯(lián)想集團的電腦業(yè)務功不可沒。

　　盡管剛剛經歷了美國政府的“安全門”事件，聯(lián)想電腦將不能用于美國政府的機密網絡，品牌形象遭受損失；盡管聯(lián)想剛剛公布的財報顯示第四季度凈虧九億港幣，面臨盈利壓力；聯(lián)想還是頑強地走向了全球市場，就象跨國公司在上世紀八十年代來到中國一樣。

　　今天的聯(lián)想集團更加具有國際化色彩，運營中心分別設在美國羅利和中國北京；研發(fā)中心設在羅利、日本和中國；生產基地分布在北京、深圳、上海、匈牙利和墨西哥等地；全球六十六個國家設有分支機構，在一百六十多個國家銷售電腦。

　　作為中國最大的PC企業(yè)，聯(lián)想通過并購的方式率先走向海外，為同樣謀求海外市場的中國企業(yè)做了領路人，但是，領路也意味著風險。并購一周年，對于成敗得失經驗教訓，聯(lián)想感悟良多。

　　聯(lián)想控股副總裁曹之江今天提出四點感受：一是要慎重選擇合適的方式和對象。IBM全球PC部門有一流的管理團隊，龐大的用戶群和遍布全球的銷售網絡，以前的虧損主要是因為運營費用太高，是很好的并購對象。而聯(lián)想并購后很快扭虧為盈，IBM全球PC部門的底子是很重要的方面。

　　二是企業(yè)要并購成熟市場的海外企業(yè)，一定要有自己的核心競爭力。曹之剛認為聯(lián)想的兩大法寶是業(yè)務模式競爭力和文化管理基礎，整合后中國團隊的優(yōu)勢在于中小型客戶的業(yè)務模式，國際團隊紛紛“取經”，國際團隊在大客戶方面的優(yōu)勢，中國團隊也在學習和彌補，兩個團隊實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，能夠互相尊重。

　　三是國際化不僅是把產品貼上標簽賣到國外，更重要的是全方位國際化。這其中包括由老外擔任聯(lián)想CEO，引入國際化的戰(zhàn)略投資人等。

　　四是政府提供順暢的政策環(huán)境。曹之江認為企業(yè)走出去遇到的問題涉及到金融、財稅、外貿、外匯甚至外交，僅以聯(lián)想為例，就在并購審查、政府采購中遭遇不公正待遇；而政府可以和企業(yè)一起研究，為更多中國企業(yè)“走出去”鋪路。

　　雖然中國企業(yè)“走出去”的口號已經提了幾年，但是，曹之剛說，可以說，中國企業(yè)的國際化才剛剛破題。

　　實際上，無論是當初TCL收購湯姆遜，還是聯(lián)想收購IBM的PC部門，都不那么一帆風順。政治上的壓力，整合上的壓力和市場上的壓力困擾著走出去的中國企業(yè)。聯(lián)想巨大的整合成本現(xiàn)在開始浮出水面，以至于上季度虧損九億港幣，而TCL則剛剛從業(yè)績下滑的低谷中走出�；蛟S現(xiàn)在談論成敗還為時過早，但聯(lián)想的每一點滴成功和挫折都預示著，中國企業(yè)走出去的大時代已經來到了。完